Hay una escena que veo repetirse en muchas de las familias empresarias con las que trabajo. Durante años, los padres desean que sus hijos conozcan la empresa, comprendan el esfuerzo que hubo detrás y, si así lo eligen, puedan encontrar allí un lugar propio. Y cuando finalmente empiezan a acercarse, aparece una expectativa muy humana: que valoren lo construido, que lo cuiden y que ayuden a darle continuidad.
Hasta ahí, probablemente todos estemos de acuerdo. La dificultad aparece cuando, casi sin darnos cuenta, empezamos a confundir cuidar el legado con conservar todo exactamente como está. La empresa que recibió la generación actual no es la misma que algún día recibirá la siguiente. Cambiaron los clientes, la tecnología, los modelos de trabajo, la velocidad con la que se toman decisiones, la competencia y las expectativas de quienes trabajan en las organizaciones. La inteligencia artificial está modificando procesos que hace apenas unos años parecían intocables. Nuevos modelos de negocio pueden volver obsoletas ventajas competitivas que llevaron décadas construir.
Y ahí aparece una pregunta que, desde mi experiencia trabajando con las nuevas generaciones, me parece cada vez más importante: ¿estamos preparando a nuestros hijos para continuar la empresa que nosotros conocemos o también para liderar la empresa que todavía no conocemos? No es una diferencia menor. Preparar a una NextGen para repetir correctamente lo que hicieron sus padres puede darle conocimiento sobre el presente. Prepararla para interpretar lo que viene requiere algo más: criterio, curiosidad, capacidad para cuestionar, tolerancia al error, escucha, formación y, sobre todo, una relación suficientemente sólida con el legado como para poder transformarlo sin sentir que lo está traicionando.
Esta tensión aparece mucho en las conversaciones con jóvenes de familias empresarias. La mayoría no quiere llegar a la empresa para destruir lo que hicieron sus padres. Todo lo contrario. Hay admiración, agradecimiento y una enorme conciencia del esfuerzo que permitió construir aquello que hoy reciben. Pero también ven oportunidades, tecnologías y maneras de trabajar distintas. Y muchas veces no saben cómo plantearlas sin que su deseo de aportar algo nuevo sea leído como una crítica a lo anterior. Ahí empieza una conversación bastante más profunda que la clásica pregunta de si quieren o no entrar a la empresa familiar.
El mercado ya está poniendo esta tensión sobre la mesa
Los datos recientes muestran que esta discusión no es teórica. El informe global de Deloitte sobre sucesión y nuevas generaciones de 2026, basado en 1.587 empresas familiares de 35 países con ingresos de al menos US$100 millones, identifica como principales desafíos para la NextGen el avance tecnológico, mencionado por el 38% de los encuestados; el desarrollo de capacidades de liderazgo y management, con 37%; y la necesidad de mantener la competitividad, con 36%.
Al mismo tiempo, las propias familias esperan que esa generación sea protagonista de la transformación. El 42% espera que impulse la modernización tecnológica; otro 42%, la inteligencia artificial; el 40%, el desarrollo de nuevos productos y servicios; y el 39%, la expansión geográfica.
Hay una contradicción que vale la pena mirar con atención: queremos que la próxima generación cuide aquello que construimos y, al mismo tiempo, esperamos que tenga la capacidad y el coraje de cambiar una parte importante de lo que recibe.
PwC muestra una tensión similar en su Global Family Business Survey 2025. Entre 1.325 empresas familiares de 62 países y territorios, el 78% señaló como objetivo de largo plazo proteger el negocio y el 77% preservar el legado familiar. Sin embargo, solo el 3% dijo estar buscando reinventar su negocio. A la vez, alrededor del 61% considera que la inteligencia artificial representa una oportunidad de crecimiento.
Legado no es lo mismo que modelo de negocio
Creo que una de las conversaciones más importantes que podemos tener en una familia empresaria es separar dos conceptos que muchas veces aparecen mezclados: el legado y la forma actual de hacer negocios. El legado puede estar en los valores, en una manera de cumplir la palabra, en la relación con los clientes, en el compromiso con los empleados, en la vocación emprendedora, en la capacidad de atravesar crisis o en el propósito que dio origen a la compañía. El modelo de negocio, en cambio, es la manera concreta en que esa empresa crea valor en un momento determinado. Y esa manera puede —y muchas veces debe— cambiar.
Si una familia convierte cada práctica histórica en parte intocable de su identidad, la innovación se vuelve emocionalmente peligrosa. Modificar un proceso deja de ser una decisión empresarial y empieza a sentirse como un cuestionamiento a quien lo creó. Cambiar un producto puede interpretarse como falta de respeto por la historia. Incorporar tecnología puede vivirse como una crítica implícita a la manera en que trabajó la generación anterior.
Ahí los jóvenes quedan atrapados en una posición difícil. Se les pide que aporten una mirada diferente, pero cuando esa diferencia aparece puede generar resistencia. Y también sucede a la inversa: algunos jóvenes llegan con la urgencia de cambiar antes de haber comprendido suficientemente qué están cambiando, por qué determinada práctica existe o qué aprendizajes llevaron a la empresa a tomar ciertas decisiones. Por eso, transformar bien necesita de las dos cosas: permiso para cuestionar y humildad para comprender antes de cambiar. Y esto vale para ambos lados de la conversación.
La innovación intergeneracional necesita un puente de ida y vuelta
Cuando hablamos de NextGen solemos poner el foco en lo que los jóvenes tienen que aprender. Y, por supuesto, hay mucho que aprender. Pero la transformación sostenible de una empresa familiar requiere movimiento de ambos lados.
Para quienes hoy lideran, esto no siempre es sencillo. Aceptar que determinadas cosas necesitan cambiar puede sentirse, incluso, como aceptar que aquello que construyeron durante toda una vida ya no alcanza. Y entiendo perfectamente por qué puede generar resistencia. Pero abrirse a lo nuevo no invalida el recorrido anterior. Al contrario: es una manera de permitir que toda esa experiencia siga teniendo valor en un contexto que cambió.
Del otro lado, los jóvenes también tienen una responsabilidad enorme. Detectar una tendencia antes que su padre no significa necesariamente saber cómo llevarla a la práctica. Haber crecido rodeados de tecnología no los convierte automáticamente en líderes de transformación. Una buena idea puede fracasar si no comprende la cultura de la empresa, sus números, la operación, los riesgos y, especialmente, a las personas que tendrán que llevarla adelante. La innovación también necesita experiencia, escucha y paciencia.
Por eso me gusta pensar la relación entre generaciones como un puente de ida y vuelta. De un lado hay experiencia, memoria organizacional, conocimiento del negocio y vínculos construidos durante años. Del otro, nuevas preguntas, mayor cercanía con ciertas tecnologías, sensibilidad frente a cambios culturales y una mirada menos condicionada por la manera histórica de hacer las cosas.
No necesitamos decidir cuál de las dos generaciones tiene razón. Necesitamos que puedan encontrarse. Cuando una intenta imponerse sobre la otra, la familia y la empresa pierden. Cuando ambas aprenden a escucharse y a construir juntas, la diferencia generacional puede convertirse en una enorme ventaja.
También muestra algo que considero fundamental: la NextGen no necesita necesariamente ocupar el mismo rol que tuvo la generación anterior para cuidar el legado. Puede ejercer una propiedad activa, participar en el gobierno, impulsar determinadas áreas estratégicas o construir un modelo de liderazgo que combine miembros de la familia con ejecutivos externos. El desafío no es copiar un cargo; es comprender qué responsabilidad necesita asumir cada uno para que la empresa siga siendo sostenible.(Continuará)…
Por la Lic. Jael Itzcovitch. Especialista en consultoría en empresas familiares y Directora de Estim Groups
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