¿Cuántas veces un proyecto se detiene porque alguien arriba teme perder el control? No lo llamamos miedo; lo llamamos prudencia, estabilidad, “cuidar lo construido”. Pero detrás de esas palabras suele esconderse una emoción más simple: la de no querer mirar lo que puede cambiarlo todo.

Durante años he auditado organizaciones de todos los tamaños —públicas y privadas— y la escena se repite: tableros perfectos, incidentes en cero, presentaciones impecables. Todo luce en orden, salvo por un detalle: nada mejora. McKinsey lo confirmó en su Global Survey: el 70% de las transformaciones fracasa, y el motivo principal no es técnico, es humano. Los planes existen; lo que falta es coraje para aplicarlos.

W. Edwards Deming, el padre de la calidad moderna, lo dijo hace medio siglo: “Expulsen el miedo”. Donde hay miedo, no hay datos confiables; y donde no hay datos confiables, no hay decisiones válidas. El miedo corporativo es el virus más caro: paraliza, distorsiona y contamina la verdad. Google lo demostró en su famoso Project Aristotle. Los equipos más exitosos no eran los más brillantes, sino los que podían hablar del error sin ser castigados. Lo llamaron seguridad psicológica. En palabras simples: si un empleado teme decir la verdad, la empresa ya perdió.

Los ejemplos sobran. Kodak inventó la cámara digital, pero la escondió para no afectar el negocio del film. No perdió contra la tecnología; perdió contra su propio miedo. Wells Fargo, en cambio, usó el miedo como método: presión, metas imposibles y miles de empleados falsificando cuentas por temor a ser despedidos. Resultado: 5.300 despidos, sanciones históricas y reputación destruida.

Y sin embargo, el fenómeno se repite en gobiernos, bancos, hospitales y PyMEs. Cambian los logos, no las emociones. Los líderes que temen perder control terminan perdiendo credibilidad.

En Latinoamérica, donde la cultura jerárquica sigue pesando, el miedo es un obstáculo institucional: se confunde autoridad con infalibilidad. Y así, la mejora continua se convierte en discurso, no en práctica.

Las normas ISO nacieron para lo contrario. ISO 9001 exige liderazgo visible, ISO 27001 pide responsabilidad ante el riesgo y ISO 37001 demanda integridad desde la cúpula. No son papeles: son acuerdos para que las decisiones se basen en evidencia, no en egos. Si la dirección no se compromete, el sistema no sirve.

En cada auditoría veo lo mismo: indicadores que no dicen nada, decisiones sin trazabilidad, auditorías que no incomodan. No por malicia, sino por miedo. Miedo a lo que puede cambiar la foto de confort. Y sin embargo, el cambio bien liderado libera.

Prosci, líder en gestión del cambio, lo sintetiza en una fórmula simple: cuando el sponsor ejecutivo es visible y activo, la probabilidad de éxito se multiplica por tres. Cuando es simbólico, el mensaje es claro: “esto es opcional”. El miedo, bien mirado, no es el enemigo. Es el espejo que muestra lo que no queremos perder. Pero si no lo enfrentamos, termina dirigiendo la empresa desde las sombras.

Liderar no es controlar: es crear las condiciones para que la verdad llegue arriba sin ser castigada.

Auditar no es señalar errores; es acompañar a las organizaciones a mirarse sin miedo. Porque al final, el verdadero indicador de calidad no está en el manual, sino en la capacidad de la dirección para escuchar lo que incomoda.

- Por Fernando Arrieta, Director Regional de G-CERTI Global Certification